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- 地產(chǎn)央企整合進入＂深水區(qū)＂ 央企的整合重組成為關注焦點
- 資訊類型：城市規(guī)劃 / 發(fā)布時間：2017-11-29 / 瀏覽：5123 次 /
- 2017-11-29 更新 投訴舉報
在不斷深化改革的時代浪潮中，央企在房地產(chǎn)領域的整合重組正在成為整個行業(yè)關注的焦點。據(jù)相關機構統(tǒng)計，2016年以來，21家被國資委允許從事房地產(chǎn)主業(yè)的央企中，包括中建、保利、中航、五礦、中冶、中房等在內(nèi)至少有10家已啟動內(nèi)外整合重組。
11月16日，中交房地產(chǎn)集團宣布任命蔣燦明為中交房地產(chǎn)集團有限公司董事，并建議其出任中交房地產(chǎn)集團有限公司總經(jīng)理，這似乎標志著又一個地產(chǎn)央企整合的完成。然而，在新一輪的央企整合大潮中，地產(chǎn)央企的整合之路又邁過了哪些門檻？還將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？為此，我們將在后續(xù)展開有關央企整合的系列報道，以求呈現(xiàn)出在整個行業(yè)轉型過程中，作為“共和國長子”的這些央企所面臨的歷史大抉擇。
“大象”起舞
重組之后的中海、保利、中交地產(chǎn)都順利躋身地產(chǎn)“巨無霸”的行列
2016年無疑是央企整合的又一次分水嶺。這一年開始，多組央企之間的資源整合案例展開：中海地產(chǎn)并購中信地產(chǎn)、保利并購中航地產(chǎn)、五礦整合并購中冶，以及中交、魯能等集團內(nèi)部地產(chǎn)業(yè)務的重組等等。
盡管央企整合的路徑各不相同，但不外乎進行外部資源整合——比如2016年3月，中海地產(chǎn)310億并購中信地產(chǎn)業(yè)務，或者內(nèi)部資產(chǎn)重組——如中交地產(chǎn)整合中交旗下地產(chǎn)業(yè)務。然而無論是哪種方式，其最終目的都是直指資本市場，并為央企帶來顯著的規(guī)模增長和業(yè)務鏈條提升。
比如中海地產(chǎn)整合中信之后，以遠低于公開的土地價格獲得原中信旗下2400萬平方米的土儲，中海土儲呈量級增長。抑或是像中交這樣將集團內(nèi)部業(yè)務統(tǒng)一在中交地產(chǎn)這一品牌之下的內(nèi)部重組。據(jù)中交地產(chǎn)副總經(jīng)理周濟透露，中交集團旗下的地產(chǎn)業(yè)務規(guī)?？偤褪聦嵣弦堰_千億量級，但由于之前一直沒有一個統(tǒng)一的品牌，因此未能在市場上為大家所熟悉。
“內(nèi)部資源整合之后，我們的目標是要做行業(yè)內(nèi)的領軍企業(yè)。”周濟向記者表示，“中交的優(yōu)勢在于強大的基建能力和工程技術上的領先，我們在做地產(chǎn)項目時就可以做到先做配套，再做社區(qū)，發(fā)揮我們整個業(yè)務鏈條上的優(yōu)勢。”
當然，也有央企剝離自身的地產(chǎn)業(yè)務，其原有地產(chǎn)業(yè)務被其他地產(chǎn)央企所吞并的整合路徑。比如保利并購中航地產(chǎn)的案例，去年12月22日，中航地產(chǎn)將其資產(chǎn)打包為9個資產(chǎn)包，以近20.3億元的價格轉讓給保利地產(chǎn)。
可以說，重組之后的地產(chǎn)央企，無論中海、保利，還是中交地產(chǎn)都順利躋身地產(chǎn)“巨無霸”的行列。它們的出現(xiàn)使得房企1000億、2000億俱樂部陣營迅速擴容，行業(yè)集中度也在不斷提升。
整合難題不斷
價格、股權架構、利益主體融合、非優(yōu)質項目去化等等考驗企業(yè)的整合能力
但是，央企整合也不能單純地以規(guī)模增長作為衡量標準。有分析人士認為，首先，在地產(chǎn)央企重組的大潮中，并不是單純的市場和實力博弈的結果。作為央企，企業(yè)要服從國資委的安排，因此有些并購舉措，需要企業(yè)為全盤考慮承擔更多責任。因此，當接盤資產(chǎn)未必那么優(yōu)質時，就更考驗企業(yè)的整合能力。
以保利并購中航地產(chǎn)為例，中航地產(chǎn)2015年的銷售額僅為49.03億元，不足以在北京土地市場上拿到一宗優(yōu)質宅地，同保利地產(chǎn)的銷售額相差甚遠。更重要的是，其交易資產(chǎn)包對應的地產(chǎn)項目多分布在贛州、九江、岳陽、貴陽、昆山等多個三四線中西部城市，大部分項目依舊面臨去化難題。因此，此次整合，對保利來說，能否受益，值得懷疑。
上海易居研究院智庫中心總監(jiān)嚴躍進指出，對地產(chǎn)央企重組來說，將不同體系的業(yè)務納入到同一上市公司，原則上整理的難度不是太大。但央企的資產(chǎn)整合難度往往并不完全是價格或股權架構，集團內(nèi)部不同的管理人和利益主體之間怎樣融合，或許才是難題所在。
此前完成整合的企業(yè)如中海并購中信就曾面臨過這一問題。2015年3月的業(yè)績發(fā)布會上，時任中信副董事長的王炯曾說：“兩家公司模式和會計制度等都有不同，例如中信泰富地產(chǎn)屬于外資公司，外資在國內(nèi)做房地產(chǎn)資本金要百分之百。兩家公司整合過程還需要一段時間。”
中交地產(chǎn)副總經(jīng)理周濟也向記者表示，中交的整合進程也進行了六七年，目前完成的是將所有業(yè)務整合在一個統(tǒng)一的品牌旗下，已經(jīng)形成了中交地產(chǎn)、綠城以及中交海外三大平臺，而其余的整合工作還在推進中。
來自民企的挑戰(zhàn)
靈活的合伙人機制和激勵機制短期內(nèi)很難在央企內(nèi)實行
與此同時，在市場上，地產(chǎn)央企還面臨著來自民企的巨大壓力。根據(jù)克而瑞機構統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在21家被核準從事地產(chǎn)業(yè)務的央企中，2017年上半年銷售額在1000億元以上的僅有兩家，分別為中國保利集團公司下屬的保利地產(chǎn)和中國建筑工程總公司下屬的中海地產(chǎn)。
“央企和民企一個最大的差異在于央企的投資受到了較大的約束，所以這也會對相關企業(yè)的投資策略形成較大的影響。”嚴躍進分析認為。
根據(jù)克而瑞2015年的銷售排行榜，中海地產(chǎn)、保利地產(chǎn)、碧桂園3家公司都在1400億~1500億元的范圍內(nèi)，同處于業(yè)內(nèi)第二梯隊。然而2016年，當碧桂園規(guī)模突破3000億時，保利和中海為首的地產(chǎn)央企規(guī)模則保持在2000億元左右。
事實上，相對民企來講，央企在拿地和融資方面有著天然優(yōu)勢，但民企的優(yōu)勢則在于，能采取更為靈活的合伙人機制，將部分利潤出讓給員工從而激發(fā)員工積極性。這種營銷方式已經(jīng)被碧桂園、萬科等房企證明為有效的營銷刺激手段。但是，這一舉措短期內(nèi)很難在央企內(nèi)實行。
因此，對央企來講，重組業(yè)務鏈條，整合形成“巨無霸”，依靠規(guī)模來抗衡將成為其爭奪市場的重要砝碼。從目前來看，中小規(guī)模地產(chǎn)央企要想繼續(xù)穩(wěn)當?shù)鼗钕氯?，要么想方設法向更大規(guī)模沖刺，要么走差異化路線，盡快形成自己的特色和品牌。
同時，周濟也表示，央企是“共和國的長子”，并不能總是以市場的角度來思考問題，同樣還需要承擔社會責任，要服從政策導向，從大局出發(fā)。不但要關注經(jīng)濟效益方面的問題，同時還要更多兼顧社會效益。
嚴躍進則指出：總體上說，央企本身也建立了龐大的地產(chǎn)業(yè)務，合并固然能夠促進行業(yè)集中度的提高，但操作過程中肯定有一定難度。因此，無論是“強強聯(lián)合”還是“強弱合并”，央企更多是在尋找適合自己的生存之道。
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